« Lean » : un mot en vogue de nos jours… D’autant plus avec l’usine du futur ou 4.0 !
Mais que cache cette démarche qui est souvent mise en œuvre « à la carte » ?
Quelles sont les critères à prendre en compte pour justement intégrer cette « philosophie » au sein de l’entreprise et aller jusqu’au bout du chemin (qui peu parfois être long…) ? Quels sont les pièges à éviter ? Le Lean et la SST sont-ils compatibles ?
Toutes les explications ci-après.
Le lean est un système qui vise à obtenir une amélioration de la performance de manière durable et efficiente (en optimisant les moyens), incluant une démarche de développement des personnes par la résolution de problème (ou la progression d’axes d’amélioration).
Cette démarche en provenance du Japon, fortement inspirée par Toyota, se développe largement dans les entreprises. Cependant certains points de vigilance sont à observer lors de sa mise en place, afin de rester au cœur du sujet et de ne pas s’en éloigner, au risque de troubler les équipes (attention aux RPS) comme de ne pas atteindre cet effet de durabilité et de rester dans une performance éphémère (basée sur la réduction de coûts et non sur l’amélioration continue).
Le lean est souvent représenté comme une maison : l’orientation client en permanence, basée sur l’implication des personnes au quotidien, selon les principes généraux du JAT et du JIDOKA.
Il est basé selon 2 hypothèses :
La participation de TOUS dans la recherche des causes (suite à un écart, un dysfonctionnement, une non-conformité, un incident…) et la création de synergies font parties des fondamentaux de la démarche lean.
Comme tout système de management qui organise le bon fonctionnement de l’entreprise, le modèle PDCA et ses outils (DMAIC et 8D, 5 pourquoi, Ishikawa, Pareto…), est la méthode la plus répandue pour organiser cette démarche.
Une fois que les différents principes énumérés ci-dessus sont assimilés, nous pouvons analyser plus en détails les éléments du lean : les fameux MURI MURA MUDA !
En SST, le lean est à utiliser à bon escient pour préserver la qualité de vie au travail (QVT) et assurer les bons niveaux de santé et de sécurité des conditions de travail.
L’accroissement des positions statiques et des tâches répétitives (standardisation suite au MURI) ou des horaires rigides sont sources de pénibilité et de RPS : risque de blessures (presque-accident et/ou AT) et de TMS (donc de maladie professionnelle).
La marge de manœuvre de chacun doit être clairement définie, au bénéfice de l’entreprise comme pour le bien de ses collaborateurs : temps de récupération physique ou mentale, anticipation et autonomie…
Une meilleure QVT va automatiquement faire progresser la performance sociale de l’entreprise mais également sa performance économique (réduction des AT, défauts, prévention des risques, impact positif sur l’image…)
Si les principes managériaux définis précédemment sont clairement appliqués, le lean est tout à fait compatible avec la politique SST de l’entreprise, comme à toute politique qualité, environnementale et même sociétale.
Les versions 2015 des normes ISO 9001 et 14001 exigent dorénavant de justifier de : l’engagement de la Direction, le leadership, la participation des acteurs, l’analyse et la prévention des risques (…) : certains critères, aujourd’hui audités, peuvent être directement vérifiés dans le cadre d’une démarche lean correctement exécutée.
En conclusion, chaque problème ou écart constaté avec une vision « lean » se transforme en opportunité d’amélioration : un management positif (en appliquant les principes managériaux du lean) -CONDITION 1- et si TOUS les acteurs sont mis au centre de la démarche -CONDITION 2- (selon moi, quelle que soit la démarche)…
De nombreuses autres publications sur le même thème sont présentes sur la toile, chaque élément pouvant être plus longuement détaillé (chacun doit être analysé bien plus profondément lors de la préparation à la mise en œuvre par le groupe de travail initial).